西门子手机之死

happy4209

2006年9月29日，明基电通股份有限公司宣布，不再继续投资旗下德国手机子公司，德国手机子公司正式向当地法院申请破产保护。此时距离明基与德国西门子公司(以下简称西门子)签署并购西门子手机业务部门的协议只有1年时间。 由此值得关注的是，一年前惨经生死的西门子，为什么在 “幸遇”明基一年之后，仍然没能逃脱血腥浩劫?原本比较知名的国际品牌，缘何在市场交战中，落得如此惨境? 2004年前三季度，西门子手机在华业务首次出现亏损，此后一跌而不可收拾。同年，传出西门子裁员和重组的消息。其市场份额已从8.4%滑到7.2%，远落后于当时的市场领导者诺基亚的 31%0 2005年一季度，其市场份额更是下挫至5.5%，将第4的位 置拱手让给了韩国LG，与索尼并列第五，全年全球市场累积经营亏损达5亿欧元。
残酷的市场
    从2004年上半年开始，国内手机市场竞争已异常激烈，僧多粥少，十分饱和，市场开始进人拐点，回腐冰火两重天的境地。而到2005年，手机厂商似乎更难过了，不少厂商兵败如山倒，引发多米诺骨牌效应一易美、南方高科、科健、熊猫几个国内手机企业纷纷倒闭，迪比特、东信撤出市场，东芝、阿尔卡特先后与国内合资伙伴分手。··…国产手机市场遭遇寒冬。而即使是那些原代表国产手机第一阵营的四家企业波导、夏新、TCL、康佳，在过去近两年的时间内，也是全部亏损。因此，人们在猜测，下一个等待宣判的会是谁?
    2005年6月，西门子终于挨不过夏天，易嫁明基。    其实，西门子进入中国市场比较早，前期也收获不小。但就在2004年中国手机市场进人“严冬”期间，西门子因推出新技术产品比竞争对手慢半拍，在瞬息万变的市场竞争中被对手
肆意狂杀。
刻板的文化
    有专家认为，西门子落得如此境地，其主要原因是德国企业的做事风格和德国文化的“通病”所致。德国文化是什么呢?做事严谨务实、工作固执、坚守原则，生活简约单调。西门子手机则是德国文化的充分体现及延续，通身充满德国产品的特点:质量一流，但缺乏变化，而研发创新相对缓慢等问题，则更是德国文化的深刻表现。
    德国在世界工程技术领域的优势地位，长期以来都是这个世界第三工业大国的力量之源(西门子电气电子就是德国工业杰出代表之一)。而这其中起很大作用的，就是德国人出名的严谨、细致的作风，这也是德国民族自豪感的来源之一。所以德国可以造出非常精良的工业设备，比如汽车、发动机、机床等，但另一方面，德国人的固执和坚守原则，甚至死板，也让他们在一些如消费电子之类的高度集成、快速变化的行业中渐渐落伍，无法适应灵活多变的全球市场。明基老板李馄耀甚至有些厌烦德国人喜欢长时间做分析直至完美的习惯。
    据悉，在以往的合作中，中方研究人员对西门子产品非议最多的则是超长的生产周期。在其M55款推出前，光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，等到其上市时，同类手机已过销售旺盛期。此外，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要实验打开合盖数万次没有损坏才能生产，这大大增加了研发成本。因此，西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。而“拍照手机、3G手机，，等一个个好机会也都被西门子错过，处处比竞争对手慢半拍。
    手机行业比拼的不仅是技术和品牌，在外观设计、新品推出速度、功能设计上也非常重要。像诺墓亚、摩托罗拉这样的领先企业，关键就在于其独特的外观设计和不断地推出新品，其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列、摩托罗拉的V3手机，实际上功能并不是很强大，关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面，西门子手机显然做得不够好。
    德国人的严谨无可厚非，但在手机这个行业，灵活、善变似乎更为重要。而德国文化显然是缺少了。
低价位之害
    在群雄纷争的手机市场，西门子总是给人一种“找不着北”的感觉，一直末能找准自己的定位、得不到渠道的拥戴是其牛:要弊病之一。其低价定位与高端形象互为冲击，扰乱整个市场布局。西门子自进入中国市场以来，一直走低端路线，价格大多集中在800元至2000兀之间，毛}}l润不到10% ,西门子市面仅有一款手机售价在3000元以上。在这种情况下，任何代理商都不会对西门子有太多兴趣，不会对其提供强有力的支持。过于单调的策略，也决定了西门子无法在中国市场卜有所作为。反观在中国市场表现最好的摩托罗拉，它通过不断推出新款商务手机，使白己成为商务手机的代
表。
    然而，令人值得思考的是，低价手机是市场消费的底座、基础，国产手机正是靠此跻身市场赚得钵满盆溢。而西门子却为何如此不幸呢?

happy4209

未完待续，下次再来，呵呵

舒迷

有见地。。。

舒迷

光是外壳颜色的涂料就反复测试了数百次，再加上其他测试，这款手机的研发周期拖了9个多月，等到其上市时，同类手机已过销售旺盛期。此外，由于西门子要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要实验打开合盖数万次没有损坏才能生产，这大大增加了研发成本。因此，西门子一直没有大规模地推出过折叠手机。

其实我觉得，手机厂商都应该这样
这才是对消费者负责，可惜。。。
都想赚钱啊。。。
结果连NOKIA都出了N76。。。

中国人寿

关注.............

wainim520

哎.............
爱他不一定就能拥有他啊

tongxin620

其实，我觉得还有一个很重要的原因是销售网络和销售渠道不好，当年和波导合作的销售渠道直接就导致西门子的销售量大大下降

subiaoyi

算了...................

chaotic520

策略的问题啊``````

开米

半夜看了看。睡觉。。。

A55

什么时候的事啊？牛么？

大长茎

他们的做法太死板，应该先设计一个超前两年的手机（类似概念车），再慢慢测试一年，这就两全其美了。

natalya

不错。。我来看看。。。。

可开垦

楼主有见地！！
支持！！

happy4209

（接上回）

    分析人士认为，西门子是跨国品牌，在人们心目中本身就是高端品牌形象，但其低价营销路线却与其国际品牌形象背道而驰。低端定位失败的本质，在于西门子不是一个全新的品牌，可以低端方式快速渗透式切人市场，在提高知名度的同时，扩大产品线，在高中低全线扩展。比如当年的三星进入中国，给国人就是一种单纯专业的手机品牌，然后以超低价人市，在获取市场认可之后，逐步走高。诸如此类，不胜枚举。
    众所周知，西门子是电器、电子的综合品牌，其家电中的洗衣机、冰箱等一直都是市场的领导者。在消费品方面，西门子的整体品牌已经在市场上实现先入为主，树立了高端形象。由
此可以看出西门子的品牌路线是洗衣机~冰箱。手机。因此，普通消费者是通过西门子家电产品认识西门子手机的，而且时间不长。
    让人侧目的是，突然出现的西门子手机中低端的市场形象，与西门子此前一贯的高端市场形象极不相称.这难免让人对西门子品牌的判断产生纷乱、错解与迷失。也许正是消费者对西门子抱持这种心态，导致其竞争对手乘虚而入，抢走了原本属于西门子手机的市场份额。
    血淋淋的价格战、促销战一向是国内手机品牌的较量手段。有一句话，叫“强龙难压地头蛇”，国内厂商在低端市场占尽天时、地利、人和的优势，而西门子在成本和规模上都无法
与众多国内厂商相抗衡，一度陷进久拖不决的“越战深渊”。因此，低价定位与高端形象之间的困局，直接导致西门子手机的“高不成低不就”。
创新的困局
    没有一成不变的市场，品牌根据市场需要作调整是很有必要的，但如果从根本上否定原先对品牌的定位，那将动摇根基，十分危险。在西门子的影响下，很多消费者对于“开宝马，坐
奔驰，时尚家电西门子”这样的广告语已烂熟于心。由这句广告词，我们可以发现，西门子整体品牌的操作思路还是偏向于时尚类型的。但是，纵观整个西门子发展历程，其最根本的竞争力还是在于德国的科技实力。2003年西门子品牌重新定位一一“设计演绎生活”，但这并没有解决一个关键的问题，即西门子手机品牌究竟是侧重于外形设计还是功能设计，是时尚演绎科技，还是科技演绎时尚?西门子并没有说清楚，传播前后出现断层，缺乏一贯性，动摇品牌传播核心，这样势必再度造成西门子“王顾左右而言它”，令消费者难于判断、适从，也对西门子
的研发方向产生误导。
    2004年，西门子推出带有化妆镜等花哨功能的Xelibri系列手机，试图以所谓个性化设计讨得消费者欢心，把西门子手机定位成时尚产品，通话反而成了次要功能。然而，在手机设计日益强调轻薄化、娱乐化、智能化的潮流中，仅凭这些花拳绣腿，就把价位定在2000元一3500元，显然是不合理的，而且Xelibri系列手机因为是黑白屏、功能贫乏、没有质感，反成为众多
时尚人士眼里的“鸡肋”。在对手的打压下，仅仅一年，就因为其窘迫的销量被迫宣布停产，成为“一次失败的时尚演习”。此后，西门子又退回老路，重新祭起“稳重、可靠”的大旗，变得更加谨慎。同时，也迈进了尴尬的“创新困境”，不断错失市场良机。
    可见西门子手机作为产品本身，并没有将“科技与时尚”二者完美融合。因此，品牌定位与传播方向没有以核心竞争力为依据，井让科技来证明自己的实力.
“双头制”之痛
    西门子手机的折戟，人的因素相当重要。西门子手机部门近两年来管理结构重叠和高层人员的频繁变动，直接导致了手机业务没有清晰的发展思路和稳定的策略，政出多门，决策失
误不断。
    以西门子在华决策机构为例，其有一个特有的“双头制”权力结构和严格的财务审批，这使西门子在以速度取胜的大众消费市场上，很容易落后于竞争对手。据悉，西门子所有业务部
门中都设有两个最高领导，一个是商务总裁，负责实施市场、销售、产品等外部策略;另一个是财务总裁，负责财务风险控制，直接向德国总部汇报。财务总裁都由德国人担任，不受当地
CEO控制。这种事事都要经过两人同意的管理设置，很大程度上制约了西门子的决策效率。更为致命的是，即便中国研发人员有什么好的想法，也必须通过德国总部的审核，而在这方面，他们的审美观点与中国市场的需求往往存在着很大的偏差。
    这种多层管理体制，使得西门子渠道体制在中国水土不服，生搬硬套，朝令夕改。2002年以前，西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年，随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起，他们的销售模式让西门子顿悟，决定在全国代理的结构下，增设省级和地区代理商。遗憾的是，这个决定有点晚，行动有点仓促，动作也太小，销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止其市场份额的下滑。
    2004年，西门子与波导结成轰动一时的“波西联盟，。但由于过分“依赖”波导，西门子曾撤掉了全部终端促销员，致使本已较弱的渠道管理更加脆弱。到2005年，西门子渠道构架伤
痕累累，难于承受全国行销之重。在这样的多层管理下，渠道频频叫急，西门子手机业务在市场上节节败退。
    对于西门子申请破产，也有业内人士提出观点，认为西门子的真正目的是想通过申请破产卸掉包袱，轻装上阵，意图谋求像双品牌成功运营的索尼爱立信Sony一Ericsson一样，与明基好合百年，做好BenQ-Siemens品牌。
    其结果不得而知，但西门子的失败己是定局。

will

无语

will

无语

soulake

伤心又伤心，没有了西门子，还能用什么手机。未来必须要去娶别的手机做老婆了   不得已却无解