特别报道：品牌国际化 警惕海外并购陷阱

柳云飞

作者： CNET科技资讯网
　　CNETNews.com.cn 2006-04-05 08:50:10 AM

　　CNET科技资讯网4月5日北京报道（张岚）同样处于竞争趋于白热化的市场，同样是中国企业与巨亏状况下的传统巨头海外公司的联姻，同样是在探寻一条更快捷的国际化之路，明基、TCL 和联想的海外并购却走出了不同的轨迹：明基亏损、TCL 与阿尔卡特的短暂“婚姻”最终走向分裂、联想将IBM PC业务扭亏为盈，这其中的经验和教训值得更多的后来者借鉴。

　　“净亏损60.2亿新台币！”收购西门子手机部门之后，明基的首个季度财报显然不能令人满意。受合并影响，2005财年明基出现高达约3 亿美元的亏损，这是自明基上市以后，出现的首个年度亏损。明基内部人士坦言，亏损额度超出预期，而手机业务不振正是亏损的罪魁祸首。

　　明基的“困境”再一次让人联想到TCL 与阿尔卡特的收购故事。2005年年中，TCL 与阿尔卡特的短暂“婚姻”最终走向分裂。TCL 董事长李东生在今年两会期间承认TCL 的国际化在去年确实遇到很多问题。

　　相比之下，另一家选择以跨国并购实现国际化转型的高科技公司联想却处在一个相对有利的位置。据其最近一期的季报显示，联想新收购的业务已经连续三个季度实现盈利。

　　在全球经济一体化的时候，越来越多的中国公司不再满足做世界工厂，而是希望能够有自己的品牌，能够在国际市场上站稳脚跟。无论是TCL 的李东升还是明基的李耀，亦或是联想的柳传志、杨元庆，他们选择与国际巨头的联姻无疑都是为了一个目的：国际化。但同样在竞争趋于白热化的市场，同样是中国企业与海外公司的联姻，同样是处于巨亏状况下的传统巨头公司，同样是在探寻一条更快捷的国际化之路，明基、TCL 、联想在海外并购却走出了不同的轨迹，这其中，又有哪些经验和教训值得更多的后来者借鉴呢？

　　易观国际分析师李瑾在接受本报记者采访时指出，目前中国企业的海外并购目标多是那些已经在该产业内没有任何竞争优势的企业，更多的是为甩包袱才出售的企业。尽管这样能够以较低的价格收购，但收购者往往却忽视了这类企业的价值，更低估了这类企业在并购后整合的难度；另外，中国企业在进行海外并购时，往往会更多地考虑如何强化在其中国市场的竞争，而忽视了被收购企业原本在本土及海外市场的竞争难度，这会使所投资的海外企业难以扭亏，其结果是国内业务有可能获得了新的成长机会，但海外业务的长期亏损还是会使中国公司背上沉重的负担。

　　李瑾总结出了六方面的问题，值得后来者借鉴：其一，文化理念（包括企业文化）冲突造成并购后管理难度加大；其二，信息不对称造成的了解不深入，导致收购目标出现偏差；其三，战略并购目标不明确，并购后的市场定位，经营策略没有进行及时调整；其四，我国企业管理水平相对于跨国企业的相对较弱，这也影响到面对复杂的海外并购综合整合能力弱；其五，掌控国际化的行销渠道资源能力不足；其六，海外工会的强势导致收购及整合受到很大制肘。

　　明基、西门子都强于生产，弱于营销，收购并未改变这种局面；整合半年间，明基将主要精力放在部门整合、处理库存以及联合品牌的宣传上，手机新品迟迟未能上市；另外，在整合过程中，明基受到了来自海外工会的制肘。

　　整合半年困局待解

　　明基将德国西门子全球手机业务纳入麾下，曾一度被视为非常“划算”的交易：明基分文未花，西门子手机业务带着2 亿5 千万欧元投奔而来。明基董事长李耀表示，其看中收购对明基成长为国际化企业的意义：解决专利技术问题；品牌提升力量；国际化管理人才；以及西门子在欧洲和拉丁美洲的市场。对于解决西门子手机业务已经暴露的巨额亏损问题，李耀信心十足。他曾多次强调，已经看到西门子手机亏损的原因，即：管理层的不稳定以及产品决策速度过慢。而通过双方“开源、节流”的整合能够扭转西门子手机业务亏损的局面。

　　但经历了半年的整合期，明基在收购西门子手机部门后发布的首份财报业绩并不理想。据明基2005财年第四季度财报显示，明基本季度营业净亏损达新台币90.6亿元，税后净亏损高达新台币60.2亿元（1.852 亿美元）。

　　虽然明基董事长李耀曾经提出要采取一系列举措来扭转西门子手机业务亏损的局面，但从目前的情况看，西门子手机业务正在成为明基盈利的拖累，而在人员、文化整合和营销能力提升上明基还缺乏有效举措。

　　明基亏损超出预期的原因在于明基收购西门子手机部门后，将主要精力放在部门整合、处理库存以及联合品牌的宣传上，导致手机新品迟迟未能上市。另外，在半年的整合期中，双方在营销方面的弱势并没有改变。

　　李瑾告诉记者，明基和西门子两家公司很多优缺点是一致的，比如：两家企业的优势都是在于生产，缺点都是营销弱。明基收购西门子，首先在收购目标的选择上就没有体现优势互补。因此，尽管收购对明基进一步形成规模效应有好处，但是在最重要的销售环节，却无法实现明基营销能力的提升。

　　根据市场研究公司Gartner 今年2 月发布的2005年全球手机市场状况报告，西门子手机的全球市场份额已经从2004年的7.2%下降到3.5%. 虽然明基在过去的半年都将部门整合作为一个工作的重点，但是问题并没有完全得到解决。李耀曾表示对目前的组织架构仍然不满意。另外，整合之后的员工文化理念上的差异仍在困扰明基。“海外工会的强势，导致中国公司海外收购及整合时受到很大制肘。而文化理念冲突也造成并购后管理难度加大。”李瑾在接受本报记者采访时强调。

　　为了扭转巨亏的不利局面，明基在日前宣布了一系列举措，其中包括：收缩非核心业务，专注手机市场；降低手机材料采购成本，重建了扁平化的销售渠道，加快新产品上市速度，年内发布30款新机型。对于此次调整，能否取得预期成效，分析人士认为，尚需时间检验。

　　联想选择原IBM PCD 业务的负责人史蒂芬。沃德就任新联想CEO ，从而保证了收购后客户、员工以及业务上的稳定。在部门整合方面，联想采取的是先易后难的分步整合战略，保证了整合的有序进行。

　　分步整合见成效

　　今年2 月6 日，联想发布的2005财年第三财季的业绩报告显示，该季度公司营业额达港币311 亿元，增长392%，联想新收购的业务连续三个季度实现盈利。而在收购之前，IBM 个人电脑事业部曾持续亏损达三年半，累计亏损额近10亿美元。因此，在收购之初，分析人士对联想收购并不乐观。

　　解读联想迅速扭亏的原因，联想董事长杨元庆认为，一方面脱离IBM 高成本的运营平台，通过整合实现更高的效率，通过更大规模的采购实现了协同优势。另一方面，IBM 有很好的客户基础，品牌基础；另外，联想在谈判之初，就做了许多比较细致的工作，包括值不值得买，买了之后如何经营。因此，谈判的条款比较有利，再加上联想执行力。多方面因素，成就了联想比较好的业绩表现。

　　李瑾认为，联想的并购正在朝着预期的目标稳步前进。从联想的收入和盈利水平不难看出，它的整合发挥了IBM 在研发及销售全球性销售渠道方面的优势，体现出了1+1>2 的协同效应。

　　值得一提的是，联想对IBM PCD 业务采取了分步整合策略。在收购完成之初，联想选择原IBM PCD 业务的负责人史蒂芬。沃德就任新联想CEO ，从而保证了收购之后，客户、员工以及业务上的稳定和有序整合，在沃德的领导下，原IBM 个人电脑业务部门离职率低于2%. 同时，部门整合方面，联想也采取了先易后难的分步整合战略，先期完成整合的是财务、人力资源、法务等沟通部门，而后再完成销售、产品、供应链等一线部门的整合。在完成部门整合之后，联想挖来戴尔前副总裁阿梅里奥就任联想集团新CEO ，取代了沃德。阿梅里奥上任之后，对联想进行大规模架构调整以及超过1000人的裁员，以提升联想在全球的运营效率。

　　目前来看，联想及Think 两个品牌在全球范围内都处于上升势头，新联想的产品、服务已经赢得市场认同。

　　协同效应并没有立刻得以体现，合资公司并没有对原有的人员和组织体系加以重整，双方在销售渠道上采取松散的合作模式，双方各自独立，不能共享；同时，双方高层骨干均流失严重。

　　协同效应未现

　　“2005年确实是TCL 最艰难的一年，这是走国际化道路必须付出的代价。” TCL董事长李东生在今年两会期间承认TCL 的国际化在过去一年确实遇到很多问题。

　　TCL 和阿尔卡特在2004年10月的那场“联姻”在8 个月之后就宣告了失败。T&A 公司成立之初，TCL 集团曾希望通过合资为TCL 移动提供一个迅速发展国际业务的平台，并利用阿尔卡特在欧洲的品牌和销售渠道帮助TCL 移动快速实现成为一家全球领先的移动终端制造商的目标，并最终实现双赢。但实际的情况是合资公司的亏损额超乎想象。T&A 公司在2004年与2005年一季度，分别亏损2.83亿元和3.78亿元。

　　2005年5 月17日，TCL 通讯发布公告，正式宣布TCL 将以换股的形式，收购阿尔卡特持有的合资公司T&A 公司45% 的股份。业内人士分析，合资前期双方调研不足、欠缺准备，以及低估了双方人员、文化整合带来的难度和复杂性是此次合作失败的重要原因。

　　事实上，在TCL 与阿尔卡特合资公司8 个月的运营期间，双方的整合一直陷于困境。一方面，合资公司并没有对原有的人员和组织体系加以重整，而是保留了原来阿尔卡特以及TCL 移动公司两套人马以及两套运行体系；另一方面，在双方合作期间，人员流失严重： TCL手机业务的舵手万明坚因健康原因辞去多个职务，TCL 移动的多名骨干离职，原阿尔卡特多名高管也相继离职。

　　对于TCL 与阿尔卡特的这次联姻，李瑾认为失败的最大原因是双方合作后，协同效应并没有立刻体现。表现在：双方在销售渠道上的松散合作的模式，双方各自独立，不能共享，尽管阿尔卡特拥有全球各大电信运营商的庞大关系网络和良好的合作基础，但是双方的整合优势没有显现出来。李瑾指出，合并后TCL 出现的问题是没有能够有效地在新的实体中注入新的活力和价值观，经营思路和策略也没有向国际化经营的战略思路转移，导致的结果必将无法实现双赢。

碎心的呜呜狼

其实联想也头大！
ibm的牌子太硬 现在也再努力争价联想品牌的国际知名度！

mysea88

我觉得明基在大陆应该请类似TCL的销售总监之类的人才

台湾人虽然也许强于管理

但是大陆不是仅仅靠好的产品，好的管理才能开拓的

碎心的呜呜狼

挖了个nokia的营销 你忘记了？

柳云飞

我个人认为，不要怕对方的牌子硬，要用对方的品牌来提升自己的知名度。
IBM牌子硬，没错，但现在全世界都知道IBM桌面电脑和thinkpad手提电脑都是联想在负责开发运营，IBM的发展和成功，IBM业绩的提升，全世界都知道是联想的功劳，联想的品牌自然而然就提升了，随着IBM的成功提升了。几年后IBM逐渐淡去，还怕市场不接受联想么？
明西也是一个道理。不要怕现在有西门子的影子，明基正是需要用西门子的影响力来提升自己的企业形象，让这个企业获得市场的认同。当企业获得认同了，还怕BENQ得不到认同吗？

碎心的呜呜狼

IBM 在pc业是无法回避的！
联想现在也较强在欧美宣传自己的品牌！
其实这点benq和它一样
但是同样的麻烦是时间和节奏的掌握！
要在有限的时间理由可利用的资源来宣传自己的品牌
才不至于在单品牌后被人遗忘
但是如果太早对老用户的过渡又不利！
其实以我朴素的观点来来 其实 三家的合并都是为了扩大国际知名度 很大成分在于 要那个牌子！

mysea88

似乎哪个NOKIA的只是负责高段吧

我指的有政府背景的

因为营运商采购是块大肥肉啊

碎心的呜呜狼

了解到的正在积极努力 但是成果不明朗

国情决定一切

mysea88

所以要针对国情来请人嘛

柳云飞

关键问题是，明基如何借助西门子的品牌来推广自己，占有市场，从而让benq获得认同。
要占有市场，光发布产品不上市不行，上市了，价格太高没人买，也不行

碎心的呜呜狼

原帖由 mysea88 于 2006-7-31 11:24 发表
所以要针对国情来请人嘛

........
06重点不在国内 ^_^

mysea88

全世界都把重点放在中国大陆
所有品牌都不敢推迟太唱时间在中国上市
B-S居然重点不在中国
可笑不自量

柳云飞

这叫安内先攘外～～～

fufu

原帖由 mysea88 于 2006-7-31 11:46 发表
全世界都把重点放在中国大陆
所有品牌都不敢推迟太唱时间在中国上市
B-S居然重点不在中国
可笑不自量

为什么说BS不重在中国？

rwtooo

世界太复杂

碎心的呜呜狼

原帖由 mysea88 于 2006-7-31 11:46 发表
全世界都把重点放在中国大陆
所有品牌都不敢推迟太唱时间在中国上市
B-S居然重点不在中国
可笑不自量

不是不像重视 而是没有条件重视

西门子合并前 欧洲排名第二 拉丁美排名第一！
合并后自然是先稳住欧美市场
另外方面
西门子在中国一直是依托bird的渠道
合并后渠道＝0
benq是合并消息发布前半个月才拿到国内拍照
合并钱渠道机会等于0
0+0意味着bs其实国内从从头开始！
手机渠道跟pc渠道也不同
pc渠道只要有钱赚，赚多赚少别人都会愿意卖
而手机渠道，必须有完整的柜台，进驻大的的卖场！
让城市的每个角落每个卖场都有它的柜台！
于是就需要有个完整的支撑！
要知道像国美苏宁的卖场单家进场费就是10w而且月租另算！
全国多少家卖场？
在你产品销量品牌认知度不高的情况下？
如何保证这些柜台不亏本？
大家会说国产品牌，
因为国产品牌很多都是家电起家，
渠道起初有了很好的基础，
那些大型卖场起家的时候都是求这些人进去的！条件都很丰厚！
除非benq家电也大局进入家电卖场 或者benq的“t618”出现
到时候可以坐下来跟大卖场摊这个费用问题！
否则就单独的这些产品，我看撑不起来这个大盘子！

不过别的地方不清楚
就北京中关村附近这半年的变化是很大的
从无到有，从一家到多家！我像上海 广州等大城市都是这样的！
一些中等城市也有一两家benq专柜！
虽然国内渠道还是做的不行，但是随着产品的逐步上市，驱动会慢慢好起来的
我始终相信，好货会得到大家认可得！

luokaizhi

在中国，只要广告作的好，就是好东西，广告作得差，再好的东西都没人要