BENQ-SIEMENS 动态（5月底）

碎心的呜呜狼

最近一周工作特别忙
每天都加班过12点
论坛来得少了

今天中午又一点时间又搜了搜benq的相关新闻
发现 五月虽然国内 benq没啥大表现
但是ef51的台湾上市 刚发布的a38 以及 sbig提供的第三季度 走金属设计风格的消息 都是让人眼前一亮
去年benq也是5月底拿到拍照，6月宣布收购.. 10月收购西门子
今年五月终于拿到内销许可 ！
今天我猜知道 原来benq国内不仅渠道不行  原来 成本也偏高 ！
都说benq不重视国内的市场 原来以前想重视也重视不起来啊！
benq国内的基础真是差！不过现在慢慢再改善！
虽然貌似平静，但是底下动作还真的干了活的！

小狼就不多废话吧
看几篇这几天的新闻评论吧

碎心的呜呜狼

明基频频并购 BenQ再创品牌奇迹

2006-05-28 10:05:57
——访明基中国品牌总监曹明  

　　2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并，液晶面板全球市占率一举提升到19.4%，与前两大（三星、LG飞利浦）相比可谓伯仲之间。不到四天，明基又携手建兴开始整合光存储制造业务，充分展现明基挑战世界第一、创造世界名牌的企图心。为此，本报记者采访了明基中国品牌总监曹明。
　　2004年6月12日，欧洲杯足球赛于葡萄牙擂响战鼓。当全世界球迷从里斯本国际机场鱼贯而入时，BenQ赞助欧洲杯的紫色广告牌，吸引了他们的目光，伴随欧洲杯赛事全面展开，BenQ品牌逐渐为欧洲消费者所熟悉。2005年7月4日，BenQ全球经销商大会召开，一群身穿“Let'sBenQ”紫色T恤的欧洲人，不远万里来到了苏州，即便在头顶烈日拍摄集体照的时候，仍然难以掩饰激动的心情，因为他们知道100天后，明基将正式购并德国西门子手机事业体，成为仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的世界级手机品牌制造商。同年10月，全新的BenQMobile事业总部于慕尼黑成立，宣告明基、西门子手机业务成功整合。
　　明基收购西门子手机业务，大幅缩短了品牌发展曲线，也为推动“中国制造”迈向“中国创造”发挥了积极的示范性作用。显而易见，发展自有品牌，并且为品牌塑造世界级的竞争力，是全球化竞争环境下唯一的生存之道。继整合西门子手机业务后，BenQ又于近日连续发起了两次震惊全球产业的并购案。2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子两大公司宣布合并，液晶面板全球市占率一举提升到19.4%，与前两大（三星、LG飞利浦）相比可谓伯仲之间。不到四天，明基又携手建兴开始整合光存储制造业务，充分展现明基挑战世界第一、创造世界名牌的企图心。
　　明基中国营销总部总经理曾文祺就此表示，不论收购西门子手机，还是并购广辉，又或携手建兴整合光存储制造，BenQ一连串资源重组，考虑的都是如何让明基各事业成为全球数一数二的产品线，而分或合的背后更深层的出发点则是如何为华人品牌创造强大竞争力，让BenQ站上世界品牌舞台，接受全球消费选择和美学目光的洗礼。毫无疑问，品牌经营）已成明基发展的重中之重，与Com-munications、ConsumerElectronics、Computing三大事业支柱以及以液晶显示为代表的核心技术，共同构成明基企业发展的5C策略。
　　曾文祺指出，对于大多数制造型企业而言，不断扩大经济规模、降低生产成本，或许是最主要的思维模式和竞争手段，而明基在20余年企业发展过程中，同样也经历了这样一个阶段。深耕技术，以及将近20年的经验积累，为明基进入21世纪以后自创BenQ品牌，并且快速起飞奠定了扎实的基础。
　　对明基来说打造自有品牌早已是既定战略，而手机快速消费的特性、与生活紧密结合的广度，注定其成为品牌价值最理想的载体，收购西门子手机不但补强BenQ通讯事业，更将BenQ品牌规模整整放大两倍，也将带动其它事业群一同成长。在积极进军手机产业的同时，明基另一方面也充分落实聚焦策略，包括解散和心光通等非核心事业的手段在内，希望以主要资源集中于品牌经营和3C事业。友达并购广辉以及向建兴出售光存储制造，无不为品牌发展策略和3C服务。前者进一步强化明基在面板领域内的产业地位，为BenQ三大事业支柱提供核心技术与关键零组件，而后者不仅有助于降低成本，更为品牌经营放开了手脚。
　　文/信报记者 王炜

碎心的呜呜狼

明基收购西门子手机落幕 人员大部分裁减完毕
2006-05-27 17:21:23　来源: 21世纪经济报道　
记者 顾建兵

上海报道

明基收购西门子手机业务进入最后一环。

“上海西门子移动通信有限公司（以下简称上海西门子）的手机生产业务已经被明基接收。”5月26日，西门子上海移动通信公司一位中层告诉记者，公司从事手机制造的员工也大部分转移到了明基为此成立的新公司。

据了解，早在去年明基收购西门子的手机业务之后，明基就开始了对上海西门子手机制造业务的收购准备。同德国和巴西工厂不同的是，上海西门子并非独资企业，上海广电集团旗下的上海广电信息产业股份有限公司（以下简称广电信息）持有该公司26％的股份，这使明基的收购工作变得复杂起来。

“从去年明基收购西门子手机协议公布后，我们就开始同广电信息谈判。”但这位中层透露，明基对上海西门子手机部门收购也一并打包在明基与西门子全球手机业务的收购协议中。

据了解，因为上海有关方面也不希望明基将该手机制造业务转移到苏州，明基便在上海成立了新的公司作为接收平台来运作。2005年10月27日，明基决定在上海设立明基电通（上海浦东）有限公司，透过明基纳闽子公司100%转投资3000万美元。而上海市外资委项目处也在今年第一个工作日批准了这个项目。

近日，国家发改委下达《关于明基电通信息技术有限公司与上海西门子移动通信有限公司移动通信终端生产业务重组有关问题的批复》（发改高技[2006]55号），同意明基电通（上海浦东）有限公司收购上海西门子的手机事业部，在金桥出口加工区建设明基上海生产中心。合并收购完成后，明基电通（上海浦东）有限公司和明基电通信息技术有限公司将按协议共同研发、生产“BenQ”、“Siemens”及“BenQ-Siemens”品牌的手机产品。

据上述中层透露，在明基接手之前，上海西门子已经将其手机部门的人员大部分裁减完毕。目前明基电通（上海浦东）已经开始在市场上招聘新员工。

“可以预见的是，明基在国内的生产成本有可能下降。”明基一位内部人士表示。

碎心的呜呜狼

来源：《商务周刊》】 【作者：龚伟同】  
　　马拉松爱好者柯菲德正在用高难度的目标，牵引着古老的西门子向前飞奔

　　□文 龚伟同

　　西门子CEO柯菲德敢说，也敢做。一个著名的例子是，他一把抓起一名记者的诺基亚手机，扔到水里，然后对那名目瞪口呆的记者解释说：“我要把对手淹死！”当然，诺基亚没有被柯菲德淹死，反倒是柯菲德自己在上任后不久即把西门子的手机业务卖给了明基公司。




　　与传统德国商界领袖相比，48岁的柯菲德有许多不同之处。他年轻、口直心快，在一些人眼中甚至是傲慢自大。去年他曾以个人名义承诺，在2007年4月前使西门子所有12个集团都实现盈利。一些分析师认为，柯菲德不仅是在“自找苦吃”，而且是拿自己的前途冒险，因为西门子从未实现过所有集团都同时盈利。

　　没有耐性的

　　马拉松爱好者

　　找苦吃其实符合柯菲德的个性，因为他是个马拉松爱好者。但是，不要期望在公司管理上他也会有马拉松式的耐性。

　　3月23日，西门子宣布进行重大人事调整，首席财务官、首席技术官和西门子通信集团总裁等被更换。此时距柯菲德上任刚过一年。

　　对于柯菲德来说，这是一次意义非凡的调整，它将为柯菲德下一步的施政进一步扫清障碍。原首席财务官、53岁的海因茨·诺伊贝格提前4个月退休，由48岁的乔·凯泽尔接任。诺伊贝格1989年进入西门子，1998年起任首席财务官。凯泽尔1980年进入西门子，2004年起任首席战略官。调整后，首席战略官由45岁的西门子（韩国）CEO 霍斯特·凯泽尔担任。

　　原首席技术官、62岁的克劳茨·魏里希也是提前4个月退休，其职位由51岁的赫尔曼·雷夸特接替。临时任西门子通信集团总裁的托马斯·甘斯温特被西门子（西班牙）公司CEO 爱德华多·佩雷斯替代。提前退休的还包括西门子VDO汽车电子公司总裁爱德华·克鲁巴斯克。

　　一些分析师认为，柯菲德正在设法巩固其权力。这在首席财务官的任免上得到充分体现。原首席财务官诺伊贝格此前曾是有力的CEO人选，他也被认为是柯菲德贯彻其政策的障碍。与之相反的是，其继任人乔·凯泽尔则是柯菲德的心腹，任首席战略官期间，他牵头制订了Fit4More计划，为西门子的12个主要集团制订了严格的盈利目标。

　　随着柯菲德的改革越来越深入，阻力也越来越明显，怨言开始浮现。有人就说柯菲德太苛刻，急于惩罚那些他认为能力不足的人。一位已离开西门子的经理说：“他非常没有耐性。”

　　从某种意义上说，此话不无道理。柯菲德的确不是那种会耐心等待的人。去年1月27日上任后，他立即花了一个周末的时间，在家里给西门子450个最大客户写信。然后，他又决定亲自去拜访其中的100个大客户，包括英国电信和上海宝钢。柯菲德说：“我们必须更快——更快地洞察未来、更快地申请专利、更快地对客户的愿望做出回应。”

　　在西门子通信集团的人事调整上，人们能更清楚地看到柯菲德的行事风格。离任的托马斯·甘斯温特任该职务的时间仅半年左右，有分析师认为，这表明柯菲德对该集团的变革速度感到不满。

　　了解柯菲德的人却是另一种说法。他们认为，其实柯菲德更愿意与人相处，而非吹毛求疵。按照波恩一家咨询公司董事长赫尔曼·西蒙的分析，柯菲德采取的其实是先硬后软的策略。

　　不过，重塑西门子经理和员工们的思想，使他们能跟上技术和环境变化的步伐确实是柯菲德的所思所想。他说：“我们客户和竞争对手的情况正在发生急剧变化。我们必须适应这些情况。”当然，对于一些人认为他没有耐性的说法，他却以一句“我总是相信表现优异的组织”来加以解释。

　　柯菲德认为，在知识传播速度大大快于以往的今天，要保持持久的竞争优势，唯一的途径就是建设一个高效的团队。他说：“人无完人，但一个团队却有可能做到完美无缺。”

　　他表示，西门子在评价其领导人时不仅看他们的管理能力，而且也看他们的个性。除此之外，西门子还注重挖掘有某种专长的经理，比如具有数学或工程师背景的、能掌握第二门语言的等等。

　　柯菲德上任后，又进一步完善了西门子的业绩评定制度。2005年，西门子开始实施一种“交通灯法”用以评估各个业务部门的业绩。柯菲德根据利润情况，将西门子的100个左右业务部门划分为“红色”、“黄色”和“绿色”。对于被划入“红色”的部门，如果不能限期改善业绩，其负责人就可能被解职。此举也是为了使西门子的整体营业利润率由目前的5%左右提高到9%。

　　在谈到为什么会给自己设定一个高难度目标时，柯菲德轻描淡写地说：“一旦定下目标后你就会发现达到目标有多容易……优秀的领导者就是要做行为模范。对于任何领导来说，设定目标都是最重要的。”

　　两个“问题孩子”

　　尽管言语间刻意轻松，但从人事调整中，人们多少也能看出柯菲德内心的紧迫感。离他设定的最后期限已不足一年，而西门子还有两个集团尚未摆脱亏损的被动局面。

　　4月27日，西门子公布了其第二财季业绩：净收入增长14%，达到10.7亿美元。但西门子的通信集团和商业服务集团仍是两大难题。通信集团的销售收入虽增长了7%，利润却下降了75%；商业服务集团与此类似，销售收入增长8%，利润则剧降50%，亏损由上一财年同期的1.29亿美元增至1.94亿美元。

　　去年11月，柯菲德就用“两个问题孩子”来形容这两个集团。2005财年，西门子营业利润下降了将近9%，问题也出在这两个集团身上。对此，柯菲德非常不满，他在一个电话会议上公开表示：“我们的业绩受到商业服务集团和通信集团的严重拖累。”

　　对西门子这样一个业务极为庞杂的大型联合企业来说，各业务群盈亏的此起彼伏已是司空见惯，而且似乎很难避免。多年以来，业绩发展不均衡的现象对西门子的股价产生了不利影响。美林公司估计，如果西门子拆分成多家公司，其股值将会比作为一个大型联合企业高出15%。

　　柯菲德表示，设定2007年所有集团全部盈利的目标并非自他而始，2000年冯必乐任CEO时西门子就已提出来了，只是从未实现过。2002—2004年间，柯菲德曾在负责西门子美国业务时通过大刀阔斧的削减成本，最终扭亏为盈。这个经历无疑也增强了他的信心。

　　柯菲德表示，对于有问题的业务将采取“整改、出售或关闭”的方式进行处理。这也并不新颖，韦尔奇这么干过，冯必乐也干过。1990年代末，冯必乐就剥离了西门子的半导体和零部件业务。不过，从柯菲德处置手机业务一事上，人们仍能看到他有别于冯必乐的一面。

　　2005年6月7日，柯菲德上任半年，西门子将手机业务卖给了明基公司。此举让不少分析师感到惊讶，他们曾预期柯菲德会采取较为温和的手法，比如与其他公司合资，保留部分控制权。德国咨询公司罗兰贝格的彼得·施耐德温就此评价柯菲德说：“他勇于采取行动，勇于承担风险。”

　　从柯菲德一年来的所为中，人们不难洞悉其思路。通过业务的吐故纳新，他正在努力给拥有159年历史的西门子注入新的活力。除了手机业务，他还解散了物流与装配公司，将相关职能分散到其他部门之中。今年年初，西门子同意将其线路转接电话系统研发人员转让给芬兰的TietoEnator公司；第二季度，它又将商业服务集团中与产品相关的服务业务卖给富士通西门子计算机控股公司。

　　另一方面，他又希望通过收购给西门子的未来发展奠定一个坚实的基础。去年一年，西门子用于收购的资金超过了36亿美元。这是西门子多年来最大规模的收购行动，收购对象包括奥地利的VA Tech、美国的CTI分子成像公司、Photoscan公司等。

　　柯菲德表示，这些收购活动将有助于西门子抓住正在出现的重大机会，如发展中国家医疗保健投入增加、风电使用上升等。收购VA Technologie巩固了西门子在能源领域的地位，而Photoscan的加盟则进一步扩大了西门子安全保卫产品的种类。

　　2006财年第二财季，西门子销售收入同比增长了22%，新订单数量更大幅增长了31%。在许多主要市场，西门子的市场地位得到进一步巩固。其电子与电气工程业务销售收入达到了680亿欧元，而GE为310亿欧元，日立和三星集团分别为490亿欧元。

　　不过，那两个“问题孩子”依旧棘手。去年，通信集团是西门子最大的收入来源，但其利润率仅为3.5%——远低于管理层设定的8%-11%的目标。部分投资者预计，西门子将会出售整个部门。有消息说，摩托罗拉正在与西门子进行这方面的谈判。

　　商业服务集团的问题则出在产能过剩、竞争激烈和成本压力大。柯菲德已在商业服务集团组建了一个新的管理班子，希望通过裁员等措施在未来两年之内每年节省成本18亿美元。去年，他剥离了商业服务集团的一部分，并宣布在该集团裁员2400人。另外，他也对商业服务集团的业务定位进行了调整，将重点放在与母公司业务领域相关的服务上，如机车制造、交通、公用事业等。他认为，通过发挥其强项，商业服务集团能够扭转不利局面。

　　另一个同样棘手的问题是裁员。1995年时，西门子在德国的员工创造了销售收入总额的43%，但到2005年这一比例下降到21%，德国员工的比例也由1995年的57%下降到36%。

　　不久前，柯菲德在沃顿商学院发表演讲时强调，他相信增强用工制度的灵活性最终会使德国工人受益。“只有具有竞争力，我们才能保住工作岗位，才能创造新的就业。”柯菲德说。不过，以大胆直言著称的柯菲德同时也暗示，在是否裁减德国员工的问题上，不会纯粹考虑成本因素。

　　今年4月28日，西门子宣布，除了原计划在2006财年上半年完成裁员1500人之外，将在通信集团再裁1000人，以使劳动成本降到对手的水平。这1000人主要是其德国雇员。

　　2004年，西门子已率先延长德国工人的工作时间，使其由每周35小时延长至40小时，而且不增加工资，西门子则承诺保证工人在2006年不受裁员困扰。此举引起了工会的不满。后来，西门子威胁称如果工会不接受，将把工厂转移到匈牙利。今春，工会再次把矛头对准西门子，要求增加工资5%，否则就发动罢工。

　　一家投资基金的经理尼泽尔指出，西门子是一个政治色彩很浓的企业，因此在裁员问题上不可能采取过于强硬的措施。西门子前CEO、现任监事会主席冯必乐就是新任德国总理默克尔的高级顾问。

　　然而，不解决劳动成本问题，西门子的两大亏损集团就难于脱困。未来一年将是考验柯菲德魄力与智慧的关键时期。

　　统一西门子？

　　柯菲德1987年进入西门子的营销部门，拥有德国伍兹堡大学战略管理博士学位和哥廷根大学商业管理与经济学硕士学位。他曾一手创立了西门子管理咨询公司，并担任西门子医疗工程集团执行副总裁。2001年，他出任西门子美国业务首席运营官，一年后升任CEO。2004年，柯菲德返回德国，并于2005年初正式从冯必乐手中接过西门子帅印。

　　一年前，几乎没有哪个分析师对柯菲德抱有充分的信心。面对着庞大异常的西门子，他不仅显得过于年轻，而且显得特别。尽管短短一年的时间还不足以让外界充分了解他，但无疑他正以富于个性的努力，试图在西门子留下自己的烙印。

　　柯菲德喜欢看GE前CEO韦尔奇的著作《赢》。这是自然而然的，从业务的跨度来说，西门子与GE都极为相似。从对未来发展方向的看法上，柯菲德与GE的伊梅尔特所见略同。比如，两人都认为医疗与清洁能源领域蕴藏着巨大机会。然而，在某些方面，两家公司又有明显差别。GE的员工少于西门子，但其利润总额和股票市值却比西门子高得多。在利润增长速度上，西门子也逊色于GE。

　　二者相比，西门子更像是一条宽阔的大河，以惯有的平稳缓缓向前流动。这与西门子大型联合企业的结构有一定关系，有分析师指出，在某种程度上，西门子像是一个诸侯割据的王国，只有极少数人才知道西门子还有共同的目标。

　　这个去年销售额达到915亿美元的庞大联合企业，业务分布在190个国家，涉足的领域包括电力、运输、自动化与控制、医疗、照明、建筑技术等。鲜为人知的是，它有两个总部：一个在慕尼黑，一个在柏林。

　　多年以来，不少人认为与GE相比，西门子只能列入次优企业之列。整个1990年代，就在西门子在劳工法规、高税收的雷区中缓慢穿行时，GE却成为享誉全球的明星企业。

　　柯菲德表示，在他的职业生涯中，大型联合企业的结构曾三度流行然后又过时，不过他认为西门子适合采取这种模式。在他看来，大型联合企业有其自身的优势。一个是能形成协力。他举例说，2001年美国遭受“9·11”恐怖袭击后，西门子正在为医疗业务研究模式识别技术的研发人员意识到，这一技术能运用到安全保卫领域，西门子的建筑设备公司随即开发建筑模式识别产品。大型联合企业的另一个优势是有利于争取到结构同样复杂的客户。他以机场为例：机场有多种需求，从安全设备到行李处理、冷却、加热、通信等等，在这些领域，西门子都有自己的技术，因此在竞标时更容易胜出。西门子还特地在德国纽伦堡附近建了一座模拟机场，以开发和测试各种机场设备和产品。

　　但柯菲德强调，大型联合企业要获得成功，组成联合企业的各个企业就必须成功，而且只有加强内部协作，其协力优势才能发挥出来。柯菲德提出让所有集团实现盈利正是针对前一个问题，为解决第二个问题，西门子推出了“同一个西门子”（Siemens One）战略，力求使西门子集团真正形成一个整体，增强核心竞争力。

　　不过，柯菲德又很谨慎地避免触犯到同在西门子屋檐下的各个集团的心理底线。“我并不是说一些集团过于独立了。”他说，“但我们需要指导原则，这也正是我们推行‘同一个西门子’战略的原因所在。”显然，他需要的是改良后的大型联合企业。他也正以其勇力，试图推动西门子这驾已有将近160年历史的古老战车快速前进。用短跑的速度跑下一个马拉松，这或许正是他的理想。

碎心的呜呜狼

　随着天气的越来越热，手机市场的热度也是随之升温，我们天极网根据产品中心的数据也统计出2006年4月份的手机关注度排行。

                               
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　　通过最新的榜单我们不难看出有如下几个特点:
　　第一，关注度略有上升的品牌基本都是中韩两国的厂商，如三星、LG、联想和海尔等，而欧美和日本品牌的关注度则呈下降趋势。
　　第二，前七位的厂商位次没有发生变化，而第二阵营的厂商名次则变动比较剧烈。
　　第三，老牌厂商西门子终于退出了榜单的前十五位，而新品牌明基西门子(BenQ-Siemens)则由于刚进入市场不久，还未进入人们的视野中。
　　毕竟直到现在小编都认为索尼和爱立信的结合几乎可以算是完美，索尼的外观设计和影像音乐方面的特长与爱立信在通信方面的技术优势结合，打造出现在市场上非常吸引年轻人眼球的索尼爱立信。而对于斥资3.5亿欧元整合了西门子手机业务部门的明基,成为了全球四大手机制造者之一的明基西门子，也在逐渐的推出自己的新品，像首款多媒体手机S88(详细信息)还没有正式上市之前就已经获得了德国iF2006的设计大奖，深黑和纯白的搭配，10000:1的超高对比度，170度超宽视角，接近0ms的响应速度，以及丝毫不落伍的200w像素摄像头和MP3支持，现在正以2980元的价位在市场热卖，不知道以后明基西门子有没有可能成为业界第二个索爱，让我们拭目以待。

                               
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　　让我们来具体看一下4月份榜单的详细情况，位于第一位的仍然是市场的龙头老大诺基亚，不过显然受到了其他厂商的冲击，在4月份关注比例下降到了24.3%，而第二位的摩托罗拉则也出现略微下降，下滑到17.8。四月份韩系知名厂商三星则十分生猛，关注度上升了1.5%，以14.5%的成绩坐稳第三位，并造成了坐三望二的局势，这样一来Moto的位置也似乎是岌岌可危。其实三星取得这样的成绩和其在四月份的努力是分不开的，4月11日三星隆重推出了其2006年度旗舰手机家族--三星Anycall“华铂”系列手机SGH-D828、D808、D528，作为滑盖手机的创始者，三星新发布的这三款滑盖手机自然吸引了不少消费者的眼球。“华铂”系列目前包括三款机型:独具高贵领袖气质的SGH-D828(详细信息)，蕴含优雅干练气质的SGH-D808(详细信息)以及具有精致时尚气质的SGH-D528(详细信息)。其中D828更是专为已经抵达事业顶点的成功人士打造。黑色磨砂处理、厚度15.2毫米的超薄机身不仅线条流畅大气、尽显华贵沉稳气质，更散发着动人的时尚气息。

                               
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　　第4位的索尼爱立信在近期动作非常大，接连举行新品发布会，推出了若干新品，不过关注度可能需要到5月份的统计才能体现出来，4月份关注度没有变化，仍然是8%。而多普达和CECT四月表现中规中矩，关注度分别是5.2%和3.9%，比上月均有所下降。
　　今年以来，联想在手机市场无论是宣传推广还是新品发布都加紧了脚步，市场销售量和关注度已然是节节上升，据统计销售量已经紧随三大手机厂商之后了。4月份更是举办了盛况空前的新品发布会，一口气推出了9款手机，小编每天上下班必经的北京三环路边的广告牌更是铺天盖地的LENOVO标志。小编觉得联想在市场上取得的成绩更是与其在手机研发上的投入逐渐增大分不开的，也使其手机有了自己的特色，稍微推广一下卖得好也是必然的。其4月份的关注度为3.4%，位于第7位，近期上升势头强劲，预计5月还有更高突破。
　　排在第7位的是另一韩系厂商LG，LG在国内市场近期开始走精品路线，产品推出不像其他厂商那样多，只是一款一款的苦心经营，近期凭着一款“巧克力”KG90(详细信息)风头正劲，铺天盖地的广告宣传覆盖了电视、杂志、报纸、路边广告和网络等几乎所有媒体，如此大的广告投入当然换来了回报，再加上手机出色的工业设计，凭此一款手机就使其品牌关注度上升了0.7个百分点。达到了2%。

                               
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　　NEC、飞利浦位于排行榜的第9和第10位，这两个厂商近期的关注度都呈下降趋势，市场份额也并不乐观关注度分别为1.9%和1.7%。而排在十一到十五位的分别是夏普、海尔、夏新、松下和波导。这其中夏普是新入榜单的厂商，也是唯一一个走势是上升的日系厂商。
　　总体来说4月份的手机关注度还是很能说明目前的市场状况的，大厂商的研发实力是一些贴牌厂商所不能比拟的，毕竟谁更能出彩谁的产品更有特色谁才能吸引消费者，当然了解中国市场更是必需的，相比之下一些日系厂商虽说技术实力过硬，但是由于不适应中国的市场落后甚至退出实在是有些惋惜，毕竟消费者也还是希望市场有更多亮点，而一些贴牌厂商逐渐被清洗更是可以预见的。现在的手机市场已经不再是几年前的无序状况了，无论是消费者的口味还是渠道的潜规则都不能忽视，各手机厂商想在现在的市场原野里驰骋，就必须要在市场里慢慢沉淀积累，否则就只能是被市场淘汰。

碎心的呜呜狼

明基集团在成功收购了西门子手机事业部之后，又作出了两个令世界震惊的举动，那就是明基集团的友达光电收购了广辉电子，成为全球三大液晶面板生产厂商之一；另外，明基光存储与建兴集团整合，使建兴集团成为世界第二大光存储大厂。明基的举动令世界为之侧目，是明基巩固5C策略的一种表现，那么这些对于今后的IT市场，以及消费者的意义何在呢？本次2006明基策略及业务说明会很好的解答了我们的疑问。

                               
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明基2006策略及业务说明会
友达光电并购广辉电子
在2006年4月7日，明基集团友达光电与广达集团广辉电子合并，一举成为和三星、LG飞利浦并列的三大液晶面板生产厂商。明基为了巩固自己的5C策略，成为均衡发展的3C公司，就必须自己在核心技术的掌握以及关键零组件的生产能力。而以前手机面板的供应商主要来自其它厂商，如今与广辉合作制后，新友达的产能将占全球比例的19%，而最具经济效益的五代线和六代线产能将一跃成为全球第一，确保了明基今后在液晶面板方面的领导地位。

                               
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明基的液晶产品

                               
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对于本次友达与广辉的并购，也是鉴于目前TFT-LCD产业的整合以及产业的整理刻不容缓。本次合并，可以使资金以及人才等重要资源运用更加优化，预期对今后的IT市场产生更大的效益。

                               
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明基的笔记本产品

                               
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同时两家公司资源整合后，将使友达进入液晶面板厂商前三名，与世界竞争者达到旗鼓相当的地位。而最具经济效益的五代线和六代线产能将大大增加，这样明基的液晶产品将会以更优的品质，更好的价格销售给国内市场。

                               
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明基西北大区负责人王昊先生
今后新友达的发展方向有三个，第一是在整体供应链的整合，将更有利于重要关键零组件之取得及加强与供应商紧密地合作伙伴关系。二是扩大双方在研发资源及智慧财产权的利基，不但能共享研发人才资源，也将发挥加乘之研发能量。三是借重双方在不同产品线的优势，特别是笔记型计算机及液晶电视方面，是客户群的组合更加趋于完整及扎实。

明基携手建基电子
在友达整合的同时，明基又在2006年4月10日宣布，与建兴集团整合光存储业务，而这次不是并购，是出售。建基集团将取得明基光存储事业部的代工、产品制造、相关技术等资源，一举成为世界第二大光存储厂商，而明基只保留了自己的研发机构。

                               
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明基的光存储建基与明基合作之后，建兴将以其擅长的制造与研发能力，以及在代工市场上的竞争优势，发挥制造整合、扩大生产规模及市场占有率的等多重效益，进一步巩固其世界级光存储制造大厂的产业地位。而明基则保留了研发机构来专注于3C事业与光存储的品牌经营，使双方达到共赢的局面。

                               
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在本次整合得过程中，建兴电子将取得明基集团旗下光存储事业部代工及制造业务，包括产品制造、产品相关技术与专利授权等。而明基电通将从本次合作中获得约新台币12亿现金，以及建兴电子13% 的股权，并将正式进入建兴电子董事会，取得两个董事席位。明基能成为少数真正横跨3C科技领域的标杆企业，其核心关键所在就是投身核心技术研发领域，打造产品品牌形象，积极整合资源，向更高的方向发展。

明基5C策略的完美体现
在会后，明基负责人王昊先生接受了媒体的采访，对于这次友达的并购案，王昊先生认为将会给国内液晶市场带来极大的转变，扭转了韩系产品独占市场的局面，加大了国产液晶的竞争力，今后的市场会出现更多、更好的国产液晶。

                               
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在谈及光存储的整合，王昊先生说道，明基光存储的品牌绝对不会消失，让各位喜欢明基的朋友松了口气。今后明基的产品将会由建兴公司代工，也就是说，以后市场上出现的明基光驱和建兴光驱都是由一家厂商生产。但是明基保留了研发机构，保证今后明基的产品品质不会变，这点大家不用担心。

                               
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明基的数码产品

                               
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明基的手机
最后，王昊先生还表示，明基在今后的日子，将大力扩展液晶市场，会有更多更好的液晶产品推出，其领域包括手机、显示器、笔记本、数码相机、MP3等等。通过这两次的并购，明基更是巩固了自己的5C策略，让BenQ真正成为了具有世界级竞争力的华人品牌。

leoleo

好文啊!!!!!!

thiswinter

                               
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BENQ的这个显示器一直是我给同学推荐的对象

碎心的呜呜狼

竟然我们楼下技术中心还有几台benq的显示器

sansea

总结的不错

snintendoc

好文章
又学到不少东西了

batter_bi

狼MM辛苦了!顶

zongguan

作为滑盖手机的创始者，三星

天极网的这位小编得补充点知识，再怎么也轮不到三星来做这个第一啊

西门子关键是上了个新的领导，所以脱离通讯事业的速度越来越快～～

LOOX600

多开开渠道大会吧~~~渠道成本降低了什么都好说.

dsjxpp

不错，谢谢分享。

jay8455841

呵呵，好新闻啊，！

上海人在四川

呵呵~~~也不知道应该说些什么~~~

不管怎么说,我觉得从BENQ收购SIEMENS开始,应该已经失去了很大一部分西门子的老机油了~~~~

至少我觉得从我选西门子开始,觉得西门子最大的一个特点:价格便宜量又足,在BENQ-SIEMENS身上是再也看不到一点踪影了~~~

还有最近因为保修中的西门子机子出了些故障和现在的BENQ-SIEMENS的客服打了几次交道,觉得BENQ-SIEMENS在维修过程中,骗人的功夫大于修机子的功夫~~~~

唉~~~我只能叹气了~~~~~

碎心的呜呜狼

KF水中的参差不齐再各个品牌中普遍存在
当然我们希望bs能够做好

qianjuxing

原帖由 zongguan 于 2006-5-31 09:29 发表
作为滑盖手机的创始者，三星

天极网的这位小编得补充点知识，再怎么也轮不到三星来做这个第一啊

西门子关键是上了个新的领导，所以脱离通讯事业的速度越来越快～～

西门子做滑盖的时候，三星还不知道在干吗了，三星算什么东西！