責任感、紀律、榮譽與執行力

ytmin

責任感、紀律、榮譽與執行力

──打造縱橫商場的鐵血部隊

　

【career就業情報雜誌、國軍屆退官兵就業服務中心／青年日報94年12月27日第6版】

2003年6月，一位在知名飲品大廠可口可樂工作長達12年的員工，因為在運貨途中喝了一罐百事可樂，而被可口可樂解雇，理由是他違反了「不得敗壞可口可樂聲譽」的規定。這是可口可樂活潑、創意形象下嚴守紀律的一面。這家全球知名的企業要求員工相信：可口可樂是最好的企業，他們的產品是最好的產品。該公司內部更明文規定，若是旗下員工想喝可樂，只能選擇自家品牌；若違反規定，就會像這名老員工一般，立即被公司開除，不管他在可口可樂有多久的資歷。 在臺灣，位於新竹與臺南的臺積電晶圓廠，不論何時總是燈火通明。工廠裡高掛各式螢幕，24小時不斷顯示各種生產線上的產出數字、良率百分比，一旦有未達目標的數字出現，相關人員便立即圍聚討論，務必在最短時間內排除問題。「就像戰情中心一樣」一位記者在參觀臺積電生產線之後，做了這樣的比喻。 從美國的可口可樂，到臺灣的臺積電，都以行動揭櫫企業紀律的重要性。臺積電總執行長蔡力行，面對媒體以「鐵血」形容他的管理風格，直率的說：「有各種不同的字眼形容我，『鐵血』、『強勢』等，我想沒關係吧！重點是做得好不好。」 以鋼鐵意志打造鐵血部隊，和以往企業講求人性、彈性的管理方式似乎大相逕庭，但近來國內外卻興起一股「向西點軍校學管理」的風潮。企業家相信，唯有透過嚴格的訓練與意志的鍛造，才能培養最佳的領導人；而西點軍校強調的責任感、紀律、服從、執行力等精神，更是企業贏戰的關鍵因素。 一、責任榮譽至上，失敗絕無藉口 所謂的西點精神，涵蓋守紀、嚴格、服從、忠誠等，總括來說就是責任與榮譽。西點軍校認為，責任心是一個人成功的基礎素質，無論遇到什麼狀況，都不可推諉自己的責任，也絕不容許有任何藉口。舉例來說，西點軍校學生回答長官的問題只能有兩種答案：「是，長官！」或「不是，長官！」這種管理方式似乎不近人情，但轉化到企業經營上，卻有鴻海集團足為表率。 鴻海集團董事長郭臺銘有句名言：「失敗的人找藉口，成功的人找方法。」透過分層負責的決策流程，每個人扮演的角色一目了然，甚至連難以具體量化的研發單位，都運用詳細的表單來管理，將權責畫分清楚，「不讓你有機會找到藉口」。鴻海集團從郭臺銘以降都強調以身作則，下屬犯錯，主管連帶受罰，使員工不敢輕忽、疏漏，自然形成負責任的文化。 二、令出必行，老板也要照辦 以航運起家的長榮集團，由於產業特性使然，高度要求紀律。新人員工守則明白規範長榮人必須遵守的分際，以及各自的權限與職責。「一個健全的組織必須講求紀律，職權畫分清楚，才能井然有序，而管理規則也是讓員工了解：責任誰都不能自外。」 長榮對員工的紀律要求，從踏入辦公大樓即開始，「牛仔褲和露出腳趾的鞋是穿不進來的。」空服員與機長一旦穿上制服就代表公司，無論言語、舉止都要遵守規範，也不允許穿著制服搭乘大眾運輸系統。另外，長榮提供午餐給員工，用餐時間有一定限制，每天下午3點，公司便會播放體操音樂，提醒大家活動筋骨、提提神，雖非強迫性質，但對紀律的要求可見一斑。 甚至在沒有刻意要求下，長榮內部自然形成獨特的「廁所文化」──使用洗手檯後，必定以擦手巾將檯面清理乾淨。在長榮南崁大樓，每天早上都可以看到員工自發排隊搭電梯，即便是總裁也不例外。 三、貫徹執行，絕不打折 長榮集團講求規律的習慣並非毫無意義，以肩負飛安重任的機長而言，私生活是否規律，攸關飛行安全。即使在其他航空公司具有多年飛行經驗的駕駛員，進入長榮之後也必須重新訓練操作程序。例如駕駛座上有許多按鍵，其他公司未必會要求機長按照順序操作；但是在長榮，一定要照1、2、3的順序去按，絕對不能1、3、2或2、3、1。「養成習慣，從細節開始。」只要切實遵照標準作業流程，就能避免安全疏失。 無論是責任感或紀律，簡而言之就是要貫徹執行力。一位長榮員工離職後，才發現長榮的「BM」多好用（需要跨部門合作的業務，主事單位會下條子，稱為BM），因為在其他公司，「有時連一個小妹都叫不動！」 四、榮譽感喚起鬥魂 西點軍校另一個核心精神是榮譽感。西點軍校相信，榮譽感能激發一個人無止境的上進心和競爭意識，因此不斷告訴學生：「這是一所光榮的學校，成為西點軍校的成員，是你最大的榮耀。只要身為西點軍校一分子，你就應該為西點爭光，贏得榮譽。」 上述的可口可樂公司，為了讓員工認知個人榮譽感對於企業生存及發展的重要意義，將「員工以自己的公司與產品為榮」化為一條律令，雖然這種規定未必合宜，但也說明企業對於員工榮譽感的重視。不過，有更多公司以其他方式代替規範，讓員工自發性的激起榮譽心。 例如統一星巴克公司針對工作滿6個月的新人舉辦「舞動熱情」課程，讓他們重新回憶自己進入星巴克的初衷，並藉此凝聚團隊共識。星巴克也極力營造一個融洽、相互尊重的企業文化，讓員工不僅以身為星巴克人為榮，更積極在工作上力求表現，好讓星巴克為他感到榮耀。 而每年舉辦的「BO」（Barista Olympic）、「Coffee Master」等競賽，則透過嚴格的賽程與權威性的授證，激勵員工的榮譽心，並轉化為對品牌的認同。以星巴克員工視為無上榮耀的「Coffee Master」為例，贏得這項比賽雖無法因此加薪升遷，且最低時薪也僅82元，但一樣能吸引打工族加入，流動率遠低於其他連鎖速食店，憑恃的就是對星巴克的認同。 五、魔鬼訓練，千錘百鍊 有人說，斯巴達教育的艱苦訓練成就斯巴達的強盛，西點軍校的艱苦訓練成就西點軍校的輝煌。但想進入西點軍校接受訓練，必須通過層層考核，從每年1萬人當中脫穎而出，成為最終獲選的1,400人。為什麼如此優秀的人才仍需要嚴苛的魔鬼式訓練？因為他們的素質與習慣，仍需要進行改造，才能達到西點軍校的高標準要求，一如企業必須對新人進行教育訓練，才能真正符合企業所用。 （一）人才搖籃以教育訓練著稱：IBM、HP、花旗等外商公司皆以教育訓練制度著稱，甚至被視為業界的人才搖籃。IBM公司指出，人才不見得都是天生，也需要培養磨練。例如IBM要求員工具備自我驅策、團隊協力、勇於負責等九大能力，公司會安排各種課程，訓練新人循序養成這些能力，並且視表現精選前20％的潛力新人，指派「Mentor」（導師），以師徒制個別傳承經驗與企業文化。新人還必須通過HPLP（High Performs Leader Program）、ACT（Accelerate Change Together）等一系列長期訓練與競賽，不僅考驗專業能力，也磨練其意志。 （二）玉不琢，不成器：HP公司也指出，「HP匯集一群社會上的精英，彼此可以互相砥礪成長，年輕人到HP是抱有期望的，假如不給予磨練，反而會令他失望。」以往HP的新人第一年幾乎都在上課，現在步調更快、更苦，必須同時兼顧工作與訓練。這就像是「十八銅人陣」，有人打到15關出去闖江湖，有人打到17關成為武林高手，但只有真正打完18關的人才可以留下當住持。也因為通過千錘百鍊的考驗，日後這群精英才能為HP建立傲人戰功。 六、職場草莓兵，需要西點精神調教 「經營一家公司，尤其是創辦一個企業，與一場戰鬥無異。炸彈在四周紛紛爆炸，市場和競爭無一刻不在變化，你的股票價格正在下跌，但即使面對衝突，你還是要保持鎮靜。」這是Commerce One執行長馬克霍夫曼（M. Hoffman）說過的一段話，他是西點軍校1969年畢業生。 馬克霍夫曼不是西點軍校畢業生在商界頭角崢嶸的唯一個案，可口可樂、通用汽車、杜邦等公司歷任總裁中，西點軍校出身者輩出。現任英特爾副總裁兼中國區總裁簡睿傑、國際電話電報公司（ITT）前任總裁Rand Araskog、美國線上（AOL）前執行長James Kimsey也都是西點軍校的畢業生。這些商業鉅子運用在西點軍校學到的戰略征戰商場，讓世人見識到西點精神的威力。 在愈來愈多吃不了苦，受不了壓力的職場新兵進場之際，或許企業需要的，就是強悍的西點精神吧！ 七、軍隊是先進管理觀念發源地 商場如戰場，今天許多最佳的管理觀念與先進科技均來自戰爭。軍隊往往是先進管理觀念的發源地，如直線與幕僚的綜合建制，矩陣式的機動編組，任務導向的經營理念，乃至於領導溝通、後勤管理等技巧，均廣為企業採用。 （一）戰爭理論與企業經營管理模式相仿：美國許多軍界精英，不僅在軍中表現優異，退役後在社會上往往也能一展所長，對民間企業貢獻卓著。最有名的例子，就是帶領福特汽車振衰起敝的亨利福特二世，他在二次世界大戰後，網羅一群名叫「精明小子」的空軍校級軍官，把在軍中施展的策略規畫與數字管理長才，運用到福特公司，為福特奠定科學化管理的基礎。 （二）戰術策略與經營管理不分軒輊：二次大戰日本戰敗前夕，軍方即密令官員與東京大學教授討論，戰敗後應如何面對未來殘局，除了決定應朝精密工業發展外，也對軍人復員返鄉後，如何發揮所長進行探討。這段經過，可參見大來佐武郎的自傳「日本挑戰的歲月」，書中提到「並非穿上軍服才算是軍人，工作服下的科技與鬥志，更是我們的地下軍隊。」SONY創辦人盛田昭夫，即是由軍官創業成功最典型的例子。 （三）以軍事學觀點討論企業管理日益普及：美國企管名校如哈佛、史丹佛、芝加哥、西北大學，均曾開設與軍事有關的企管講座或書籍討論課程；而軍方遴選優秀軍官前往企管名校深造也很常見，軍方與民間學子共濟一堂，互相切磋，進而將軍事與企管學術融合為一。 八、海豹特種部隊的團隊領導絕學 在美國，除了歷史悠久的西點軍校之外，曾在越戰與波斯灣戰爭表現出色的「海豹特種部隊」也備受推崇，只不過作風低調、神祕的海豹部隊成員，並未特意在商場上嶄露頭角，但其「個人存活維繫於團隊」的信念，值得企業領導人借鏡。 （一）每個成員都是「運作者」：海豹部隊相信，一個領導者必須確保每個成員都是「運作者」──有戰鬥力且值得倚賴。假如領導者接受某個較差成員的次等表現，其他成員便會降低自我標準，從而使懶散與冷漠擴散開來。 （二）「最弱者」攸關全體成員的能力：例如攜帶最多裝備的通訊兵是行動最慢、最容易阻礙全隊的人，假使偵察兵（通常負荷最輕）帶領團隊快速前進，便可能累壞通訊兵，甚至透支體力，使整個團隊受到拖累。 （三）給予新人出頭天：領導者若經常將艱難任務交付資深隊員，而忽略培養新手，是一種可怕的資源浪費，好比教師每次都請同樣的學生回答問題一般，將會壓抑其他人學習的意願。因此，好的領導者除了善用老手建立戰功，也要給新人機會，形成一個可以成長發揮的環境。

zhengshuai1986

转贴。。。还是繁体的

dokitoki

这个贴我一定要顶~~~~

而且要收藏~~~

阿贝

我还，洗脑的干活。

ytmin

原帖由 dokitoki 于 2008-1-23 13:43 发表

                               
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同这么久才来支持!!

dokitoki

原帖由 ytmin 于 2008-1-23 13:52 发表

                               
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同这么久才来支持!!

我也不容易啊~~~
那么多的帖子要看~~~

4758608

好家伙,看得我晕头转向~~~